Kıdemin yerini performans aldı
Güncelleme Tarihi:
Şirketlerde ücret zamları, terfiler daha önce hep kıdeme göre yapılırken, son yıllarda performansa daha çok değer verilmeye başlandı. Artık genç yöneticiler, kendilerinden çok daha kıdemli ekipleri yönetiyor ve bu da çok doğal karşılanıyor. Ne şirkete yıllarını vermiş deneyimli çalışanları ne de yüksek performanslı yetenekleri küstürmemek için İK politikalarının şeffaf ve net olması gerekiyor.
Mercer Türkiye Yan Haklar Proje Yöneticisi Can Suntay, kıdemin iş dünyasında her zaman sorgulanan bir olgu olarak karşılarına çıktığını söylüyor: “Kıdem, iş hayatının vazgeçilmezi olarak bir tecrübe seviyesi, saygınlık belirtisi ve şirkette uzun süre kalmayı sağlayıcı bir motivasyon unsuru olarak halen birçok şirkette kullanılıyor. Hizmet sektörü ağırlıklı ekonomilerde ve ayrıca genç nüfusun çok olduğu ülkelerde ise bu alanlarda çalışmayı tercih edecek geniş bir çalışmaya hazır nüfus olduğundan kıdemden daha çok performans odaklı bir yönetim var. Bu durum performansı düşük olan kişinin yerine rahatlıkla başarılı bir adayın bulunabilmesini getirirken aynı zamanda insan yetiştirme odağından uzaklaşılmasını da getirebilmektedir. Bu nedenle İK alanında bugün işe alınan adayın doğru işe yerleştirilerek artan kıdemi ile birlikte sürekli bir gelişme sürecinde olmasına da ayrıca büyük önem veriliyor” diyor.
30-40 yıl önce çok önemliydi
HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan, bundan 30-40 yıl öncesine kadar kıdemin çok önemli olduğunu söylüyor: “Eğitimli ve deneyimli insan sayısı az olduğu için deneyim de eğitim gibi kıymetliydi. İşin doğasında, yapılma şeklinde, pazarında hızlı bir değişim yoktu. İş, iş yerinde öğreniliyordu. Yeni gelenler yüksek eğitim de almış olsalar, iş ortamına girdikleri zaman işin nasıl yapılacağını deneyimli, kıdemli çalışanlardan görüyor, öğreniyorlardı. Üretilen ürün ya da hizmeti, iş süreçlerini bilmeleri, işin tarihçesine hakim olmaları, müşteri ve pazar hakkındaki geniş bilgileri, kıdemli kişileri işyerinde önemli kılıyordu. Bu dönemde performans değerlendirme gibi insan kaynakları uygulamaları da yapılmadığı için terfide ve ücretlendirmede kıdem baz alınıyordu, bu da kıdemi bir ücret artışı unsuru olarak daha önemli kılıyordu. Globalleşmeyle birlikte sertleşen rekabet koşulları ve teknolojinin gelişmesiyle birlikte son 15 yıl içinde bu durum değişti. Ayakta kalmak, gelecekte var olabilmek için şirketlerin ihtiyaçları yeniden tanımlandı, yetenek dediğimiz geçmişi değil geleceği ve fırsatları öngörebilen, teknolojiyi iyi kullanabilen, yenilikçi ve girişimci olan, kişilerle iyi ilişkiler kurabilen, lider kabiliyeti olan ve bu özellikleriyle şirketin hedeflerine ve başarısına katkı sağlayan kişiler daha çok önem kazandı. Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçildi, yetenek yönetimi önem kazandı ve performans kültürüne geçildi. Ücretlendirme sistemlerinde performans ve beklenen yetkinliklerin baz alınmasıyla da kıdemin önemi daha da azaldı.” Bugün ücret zamlarında performansa, terfilerde kişinin performansının, bilgisinin ortaya koyduklarının yanı sıra, bir üst pozisyon için beklenen niteliklere sahip olup olmadığına, yöneticilik, liderlik vasıflarına bakılıyor.
Beceri ve performansın önemi artıyor
Hay Group’un 2014 yılında yayınladığı ve 1.200’ün üzerinde şirkete ait veriyi barındıran Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu’na göre şirket çalışanlarının yaklaşık yüzde 11’inin her yıl şirketten ayrıldığı görülüyor. Son beş yıla bakıldığında ise katılımcı şirketlerin beş yıl önce aldıkları çalışanlardan yalnızca yüzde 49’unun şirkette kaldığı görülüyor. Bu çerçevede o şirkette elde edilen kıdemden çok beceri ve performansa ilişkin unsurlar kıdeme göre daha fazla ön plana çıkıyor. Tabii terfi ve ücretlerin yönetiminde kıdemin etkisi kültürden kültüre değişiyor. Hay Group Genel Müdürü Gökhan Toğrul’un verdiği bilgiye göre, Japonya gibi çalışanların tüm çalışma hayatları boyunca tek bir şirkette çalışarak emekli olmalarının yaygın olduğu ülkelerde kıdem bazlı ücretlendirme ve terfi uygulamaları daha yaygın. Bu modelde pek çok şirkette yeni mezun çalışanlar daha mütevazı ücret seviyeleri ile şirkete dahil olurken, zamanla yaşı ve iş deneyimleri artan çalışanların ücret paketleri de güçleniyor. Bununla birlikte pek çok batılı ekonomide çalışanlar daha iyi koşul ve fırsatları dikkate alarak daha sık şirket değiştirdiklerinden kıdeme verilen önem daha sınırlı oluyor. Toğrul, bununla birlikte, hem doğuda hem batıda kıdemin etkisinin zaman içerisinde azaldığını, iş ihtiyaçları çerçevesinde beceri ve performansın daha fazla gündeme geldiğini söylüyor: “Türkiye’nin ise genel anlamda doğu ve batının arasında olduğunu söyleyebiliriz. Ancak zaman geçtikçe Türk şirketleri kıdem vurgusunu terk ediyorlar. Türkiye’deki bazı şirketler kıdem vurgusunu büyük oranda terk etmiş görünürken bazı şirketler için kıdem halen önemsenen bir unsur olmaya devam ediyor.”
Terfiler adeletsiz
Hay Group’un araştırmasına göre çalışanların yaklaşık yüzde 66’sı verilen terfilerin adaletini sorguluyor.
Towers Watson’ın dünyada 633 şirketten 3.400.000 çalışan ile yaptığı, Türkiye’den de 55 şirketten 29.000 çalışanın katıldığı araştırmasına göre,
- Şirketinin, en uygun yetkinlikteki çalışanları terfi ettirdiğini düşünenlerin oranı Türkiye’de yüzde 48, dünyada yüzde 53
- Şirketinin, yetenekli çalışanları elde tutmada başarılı olduğunu düşünenlerin oranı Türkiye’de yüzde 48, dünyada yüzde 50
- ‘Şirketimde yükselebilmek için uygun fırsatlara sahibim’ diyenlerin oranı Türkiye’de yüzde 30, dünyada yüzde 47
- ‘Şirketimde terfiler en nitelikli kişilere veriliyor’ diyenlerin oranı Türkiye’de yüzde 32, dünyada yüzde 53
- ‘Şirketim, kariyer gelişimimi nasıl etkileyebileceğim konusunda iyi bir açıklama yapabilmektedir’ diyenlerin oranı Türkiye’de yüzde 34, dünyada yüzde 44.
Rotasyon çare olabilir
Bu tabloyu değiştirmek, İK’ya düşüyor. İnsan kaynaklarının tüm şirket nezdinde terfi, ücret yönetimi gibi konuların nasıl yönetildiği ile ilgili olarak tüm çalışanları net bir şekilde bilgilendirmeli.
Ne şirkete yıllarını vermiş çalışanlar küstürülmeli ne de gerçekten üstün performans ortaya koyanlar. Tüm süreçler açık, net ve şeffaf olmalı. Örneğin şirket terfilerde kıdemi dikkate alıyorsa bunu açıkça ifade etmeli, kariyer haritasını ortaya koymalı. Bu şekilde genç çalışanlar da kıdem kazandıkça terfi alacaklarını bilir ve bu durumdan daha az olumsuz etkilenirler.
Towers Watson İK Danışmanlığı Direktörü Murat Karakaş, “Genç bir çalışanın sırf kıdeminden dolayı geri planda kaldığını hissetmesi motivasyonunu etkileyecektir. Benzer şekilde kıdemli bir çalışanın da, daha az kıdemli birisine kendince pozisyon kaptırması benzer etkileri yaratacaktır. O nedenle insan kaynakları uygulamalarında en kritik konu ‘netlik ve kuralların tanımlı’ olmasıdır. Ancak bu sayede ‘kabullenme’ ve ‘kendini hazırlama’ süreçleri sağlıklı şekilde geçilebilir” diyor. Karakaş’ın, kıdemden dolayı terfi etmeyi bekleyen çalışanlar için tavsiyesi ise ‘rotasyon’ ve ‘yedekleme çalışmaları’ yapılması yönünde.
HİYERARŞİ ORTADAN KALKIYOR
Bundan 10 yıl öncesine kadar kıdemli çalışanlar genç yöneticiler altında çalışmakta hayli zorlanıyordu. Bunu bir haksızlık, kendilerine yapılmış saygısızlık gibi görüyorlardı. O yüzden genç yöneticiler kıdemli çalışanlarını motive etmekte, bağlılıklarını kazanmakta zorluk yaşadılar. İş delege etmekte zorlandılar. HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan, şu anda bu duruma alışıldığını ve daha doğal karşılandığını söylüyor: “Günümüzde hiyerarşi yavaş yavaş ortadan kalkıyor. Artık işler projelendirilerek yönetiliyor. Genç bir proje lideri bu doğrultuda zaman geliyor kendisinden hem yaşça hem de kademece büyük bir yöneticisine de liderlik edebiliyor, dolayısıyla artık kıdemin çalışanlar arasında da bir önemi kalmıyor, herkes bilgisi, işe sağladığı katkı doğrultusunda şirkette var olabileceğinin ve itibar göreceğinin farkında.”
GENÇ YÖNETİCİLERE TAVSİYE
Kendinden kıdemli ekipleri yöneten genç yöneticilerin, kıdemli çalışanlar karşısında zaman zaman kendilerini ispatlamak zorunda hissediyor ve bu nedenle bazen kendi başına karar alma eğiliminde oluyorlar. Bazı genç yöneticiler ise kendilerinden daha kıdemli ekipleri yönetirken kendi fikirlerine daha az güven duyarak bunların arkasından gitmekten çekinebiliyor. Hay Group Genel Müdürü Gökhan Toğrul’un bu konudaki tavsiyeleri şöyle: “Açıklıkla kendi fikir ve vizyonlarını bağlı ekipleri ile paylaşmaları ve düşündüklerine inanarak bunları anlatmaları yerinde olacaktır. Ancak fikirlerinin doğru olmadığını veya daha çözümler olduğunu anladıklarında bunda ısrarcı olmamaları gerekir. Genç yöneticiler kendilerine bağlı çalışanların görüşlerini de alırsa hem konuyu daha kapsamlı görüp yönetme ve çalışanları kazanma fırsatı elde edecek hem de samimiyet ve açıklıkları ekipleri tarafından takdir edilecektir.
Benzer durumlarda sık rastlanılan bir sıkıntı ise genç yöneticilerin, kendilerinden deneyimli olan çalışanların koçluk ve eğitim desteğine ihtiyaç duymayacağını varsaymaları. Aslında başka bir çalışana göre daha az kıdemli olmanız yönettiğiniz ekibe karşı sorumluluklarınızı azaltmadığı gibi, onların sizden beklediği koçluk, yönlendirme ihtiyaçları da ortadan kalkmıyor.”