Çalışanlar değişime neden direnir?
Güncelleme Tarihi:
Yeniden yapılanma projeleri çerçevesinde, eğitim ihtiyaçları veya işletme sorunlarıyla ilgili toplantı yaptığım birçok şirkette, temel bir sorunun dile getirildiğini görüyorum: “Değişimi yönetmek neden bu kadar güç?” , “Değişim içinde olan bütün şirketlerde de, bizde yaşanan sorunlar gerçekten yaşanıyor mu?”
Yeniden yapılanma çalışması içinde olan Fortune 100 şirketleri arasında yapılan bir araştırmada başarı oranının yüzde 20 civarında kaldığı görülmüş. Kısacası, güçlük sadece Türkiye’deki şirketlere özgü değil. Üst yönetim, kendilerine heyecan veren süreçlerin yeniden yapılanması sırasında, astlarından coşku, kabul ve adanmışlık bekliyor. Ancak bir süre sonra, işlerin planlandığı gibi gitmemesi, iletişim kazaları ve uy
gulamadaki aksaklıklar, hedef ve beklentileri revize etmeyi zorunlu kılıyor. Bu sorunlar şaşmaz şekilde öylesine sık tekrarlanıyor ki, “Neden?” diye sormak ve, “Nasıl önlenebilir?” diye düşünmek kaçınılmaz oluyor.Değişim Farklı Algılanır?
Gerek uluslarası toplantılarda, gerekse kendi gözlemlerimden çıkardığım sonuç şu: Her ne kadar şirketin özel durum ve sorunları varsa da, yaşanan güçlüklerin ortak temeli, yöneticilern ve çalışanların değişimi farklı algılamalarıdır. Üst düzey yöneticiler, değişimi şirketin güçlenmesi ve kendi mesleki gelişimleri için “profesyonel hayatın kendilerine sunduğu bir fırsat” olarak görürken, orta düzey yöneticiler de dahil olmak üzere çalışanların büyük bölümü, değişimi “istenmeyen, beklenmeyen ve rahatsız edici bir durum” Üst düzey yöneticiler, bu algıdan doğan izleri yeterince değerlendiremediğinde, değişimin şirket içinde kabul edilmesi için gerekli olan desteği kaybetmiş olurlar. Bunu engellemek için, üst düzey yöneticilerin, dünyaya ve olaylara, çalışanların bakış açısından da yaklaşması gerekir. Harvard İşletme O
Biçimsel Anlaşma
Çalışan için temel iş tanımını,temel performan beklenti ve kriterlerini içerir. Buna karşılık, yöneticilerin de çalışanına gerekli kaynak ve yetkiyi vermesi gerekir. Çalışan açısından aşağıdaki soruların açık olarak cevaplanması öenmli:
- Benim bu şirket için neler yapmam gerekiyor?
- İşimi yapabilmem için ne tür yardım alabilirim?
- Performansım nasıl, ne zaman değerlendirilecek ve nasıl bir geribildirim alacağım?
- Ne kadar para kazanacağım ve kazancım performansımla nasıl bir ilişki içinde olacak?
Psikolojik Anlaşma
Şirket ve çalışan arasındaki psikolojik anlaşma, çok kere yazılı değildir. Karşılıklı beklenti ve taahhütler, karşılıklı güven ve bağımlılık duygularına bağlıdır.
Çalışanların şirkete bağlılığı şu soruların cevaplarına göre şekillenir:
- Gerçekten ne kadar sıkı çalışmalıyım?
- Çalışma ve gayretlerimin karşılığında, ne tür maddi ve manevi ödüller alacağım ve nasıl bir doyum yaşayacağım?
- Alacaklarım, gerçekten verdiklerime (zaman, gayret, uzmanlık) değer mi?
Çalışanlar, büyük çoğunlukla, aldıkları cevapları, amir veya patronuyla olan ilişkilerine bakarak biçimlendirirler. Bağlılık ve sadakat, çok kere iyi yapılmış bir işin, amir tarafından fark edilip dile getirilmesine bağlıdır. Şirketin içine girdiği değişim süreci içinde, yöneticilerin ilişkilerin bu boyutuna olan duyarlılıkları, çalışanların değişime olan istekliliğini belirler.
Sosyal Anlaşma Çalışanlar, bir şirketin kültürünü, kişisel anlaşmaların sosyal boyutuna göre değerlendirir. Yöneticilerin şirketin ortak değerlerine uygun tutum ve davranışları, çalış Sosyal anlaşmanın biçimsel düzenlemesi aşağıdaki sorulara verilecek cevaplara bağlıdır:
Sonuç
Şirkette yönetimin yüksek sesle dile getirdikleriyle yöneticilerin davranışları arasındaki tutarlılığın davranışları arasındaki tutarlılığın algılanışı, çalışanın şirkete bağlılığını belirler. Bu tutarlılığın olmadığı durumlarda, yönetimin kaybettiği güvenin kazanılması çok zordur. Böyle bir şirkette değişim için tam katılım ve sinerjiyi sağlamak hayal olur.
Onun içindir ki, yöneticilerin statükoyu değiştirmeye yönelik girişimlerinde, sıralanan faktörleri göz önüne almadan değişime kalkışmak,
gerçekçi olmaz.