GeriİK/Yeni Ekonomi Yeteneği yönetmek
MENÜ
  • Yazdır
  • A
    Yazı Tipi
  • Yorumlar
    0
    • Yazdır
    • A
      Yazı Tipi

Yeteneği yönetmek

Yeteneği yönetmek
Abone Olgoogle-news

Yetenek yönetimi insan kaynaklarının en öncelikli konusu. En basit tanımıyla iyi çalışanı çekmek, elde tutmak, potansiyelini kullanmasını sağlamak anlamına geliyor. Yetenek yönetimi yapan şirketlerde yöneticiler kendi yedeklerini de yetiştiriyorlar, bu onların performanslarına etki ediyor.

Yeteneği yönetmek
Günümüzde başarılı bir yetenek yönetimi yapan şirket sayısı çok çok az; pek çok şirket yetenek yönetimini sadece yeteneği çekmek olarak algılıyor. Hatta belirli üniversitelerden öğrencileri şirket bünyesine katmak olarak görenler de var. Oysa ki yeteneği işe almak sadece bir başlangıç. Towers Watson Türkiye Yetenek Yönetimi Danışmanı İrem Yelkenci, “Yetenekleri şirkete çekince iş bitmiyor, sadece başlıyor. O bireyin yetkinliklerini güçlü ve zayıf yanlarını iyi anlamak, güçlü yanlarını kullanarak zayıf yanlarını geliştirmek, performansını yakından takip edip doğru değerlendirmek gerekiyor. Özellikle genç jenerasyonda iyi davranışı anında ödüllendirmek ya da başarıyı kutlamak, sürekli gelişime yönelik geribildirim vermek ve gelişim olanakları sağlamak gerekiyor.

Yöneticilerin, çalışanlarının kariyer hedeflerinden haberdar olmaları, bazen iş tanımlarını bu hedefler doğrultusunda esnetebilmeleri ve hedeflenen kariyer yolunda ona destek olmak gerekiyor. Ne yazık ki şirketlerin büyük çoğunluğu bu beklentilerin karşılanması konusunda sınıfta kalıyor ve yetenekli çalışanları elde tutmakta zorlanıyor” diyor.

Sorun farkında olmadan kaybedilen yetenekler
Şirketlerin yaptığı bir diğer hata da belirledikleri potansiyelleri, diğer çalışanlar küsmesin diye şeffaf bir şekilde paylaşmamak, ki bu da bizim geribildirim özürlü olmamızın bir sonucu. Yetenek olarak tanımlanan çalışan zaten bunu hissediyor, kendisine yatırım yapıldığını görüyor, bir açıklama yapılmadığı için de esas o zaman diğer çalışanlar şirkete küstürülüyor.

Karakaş Consulting Kurucusu Murat Karakaş, ‘yetenek yönetimi de yetenek ister’ diyor: “O nedenle söz konusu yetenekleri yönetebilecek niteliklere sahip orta ve üst düzey yöneticiler çok kritik. Öncelikle, yönetim kadrolarının eğitilmesi ve hazırlanması gerekir. Elde tutma konusundaki başarı göreceli tabii ki. Doğal olarak bir kurumdan transfer yapılacak ise hedef, yetenek olarak tanımlanmış çalışanlardır. Gözlemlerimize göre eğer bir kurum yetenek tanımını yapmış ve çalışanlarının farkında ise kaybetmiyor kolay kolay. Sorun, farkında olunmadan kaybedilen yetenekler.”

Yeteneği yönetenle yönetemeyenler ayrışacak
Yeteneği yönetebilen şirketler zaman içinde daha da ayrışacak ve kendi sektörlerinde üst sıralarda yer alacaklar. EY İK Danışmanlığı, EMEIA Bölgesi Kıdemli Müdürü Başak Schall ve EY Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Bölüm Başkanı Selim Elhadef, yetenek yönetiminin bir şirketin ana hedeflerine ulaşmasını sağlayacak enstrümanlardan biri olarak değerlendirilmesi gerektiğini söylüyorlar: “Yetenek yönetimi doğru iş gücüne, doğru zamanda ve doğru şekilde sahip olmak ve bunu şirket performansına tahvil edebilmek demek. Nasıl ki üretimde kullandığınız bir hammaddenin, ne zaman, üretimin hangi noktasında ve ne şekilde kullanılacağını planlıyorsanız, iş gücünüzle olan yolculuğunuzu da planlamanız gerekiyor. Ve iş gücünüz herhangi bir hammadde olmadığı için, bu kaynağı zekice planlamak, karşılıklı kazan-kazan ilkesiyle yönetmek, uzun soluklu ve verimli bir birlikteliğin önünü açacaktır.”

ŞİRKETLER YETENEĞİ NASIL YÖNETİYOR?
Performanstan önce potansiyel geliyor
Garanti Bankası Genel Müdür Yardımcısı Osman Tüzün, yetenek havuzuna dahil olacak çalışanları belirleme aşamasında mutlaka performans verilerinin de dikkate alındığını, ancak bir çalışanın yetenek olarak değerlendirilmesi için en önemli olan şeyin potansiyeli olduğunu söylüyor: “Potansiyeli tanımlayan bazı davranış göstergelerimiz mevcut. Bugünkü durumun ötesinde, gelecekte daha fazla sorumluluk verildiğinde, söz konusu davranış göstergelerine ne denli uyum sağlayacakları çok daha kritik kabul ediliyor.”

Yetenek havuzlarının belirlenme sürecinde söz öncelikle çalışanın yöneticilerinde ve üst yönetim ekibinde oluyor.  İK bu süreci sadece yönetiyor. Her sene başında düzenlenen toplantılarda yetenek havuzları gözden geçiriliyor. Yetenek havuzunda olan çalışanlara sunulan uygulamaların başında uzun soluklu gelişim programları geliyor. Toplam 6 gelişim programı mevcut. Yönetsel becerileri destekleyen bu programların yanı sıra, koçluk, rotasyon gibi araçlar da var.

Garanti Bankası’nın eylül 2015 sonu itibarıyla çalışan sayısı 19.800. Çalışanların yüzde 8’i yetenek havuzunda.

Yetenek havuzundaki her çalışan bir rolü yedekliyor
Türk Telekom İK Genel Müdür Yardımcısı Bahattin Aydın, “Bize göre yetenek, duygusal olgunluk, öğrenme ve adaptasyon hızı, iç motivasyon ve liderlik konusunda yüksek potansiyel anlamına geliyor. Bu perspektifte yapılan potansiyel değerlendirmelerini, işe yapılan somut katkıyı ortaya koyan performans sonuçları ile entegre ederek çalışan matrislerini oluşturuyoruz. Üst yönetiminin de katıldığı komite toplantılarında, netleşen yetenekler için her gruba özel gelişim çözümleri ile yeteneklerin gelişim planlamalarını çiziyoruz” diyor.

Yeteneklerin şirkete bağlılığının artırılması konusunda ise sürekli öğrenme ortamının desteklenmesi, koçluk/mentorluk uygulaması, kariyer danışmanlığı, yurtiçi/yurtdışı gelişim programlarının sunulması gibi gelişim aksiyonları yer alıyor. Bunun yanı sıra bireysel kariyer yönetiminin desteklenmesi amacıyla iç değerlendirme merkezi uygulaması, iç ilan sistemi ve yedekleme sistemleri bulunuyor. Yetenek havuzundaki her çalışanın mutlaka bir rolü yedekliyor olması da öncelikleri arasında yer alıyor.

Yöneticilerin 2 yedeği var
Bosch’da yetenek yönetimi uzun vadeli ve stratejik bir süreç olarak ele alınıyor. Bu nedenle üniversite ilişkileri ve öğrenci programlarından başlayarak kariyer, liderlik gelişimi ve çalışan bağlılığı aktiviteleriyle destekleniyor.

Yetenekleri elde tutma yaklaşımlarının başında çalışanları işlerinde kendilerini geliştirme fırsatı sunmak geliyor. Yıl içerisinde tüm yöneticiler ile bir araya geliniyor ve çalışanların profesyonel gelişimlerinin ele alındığı ‘Yönetim Potansiyel Görüşmeleri’ yapılıyor. Aynı zamanda yöneticileri ve İK biriminin katıldığı ‘Kariyer & Gelişim Diyaloğu’ görüşmeleri yapılıyor. Bu görüşmeler sırasında her bir çalışan için kişiye özel gelişim planları çıkartılıyor. Bosch Türkiye İK Direktörü Umut Güvenç, mobilite ve esnekliğin yetenek yönetimi için önemli olduğunu ve son 5 senede Türkiye’den 500 çalışanı uluslararası görevlere yolladıklarını söylüyor.

Bosch’un yetenek havuzunuzda yaklaşık 100 kişi var. Bosch grubunun toplam çalışan sayısı 15.000. Şirkette her bir yönetim pozisyonunun minimum 2 yedeğinin olması hedefleniyor.

Yetenek havuzu yok
Vodafone Türkiye’de yetenek yönetimi, şirket kültürüne uygun yüksek potansiyelli kişilerin şirkete katılması ile başlıyor, onların eğitimleri, farklı roller ve artan sorumluluklarla kariyerlerinin desteklenmesi ile devam ediyor. Vodafone Türkiye İcra Kurulu Başkan Yardımcısı Pınar Kalay, “Red Experience uygulamamız ile yüksek performansa dayalı kültürümüzü destekleyen, çalışanlarımızın orta ve uzun vadeli kariyer hedeflerini gerçekleştirebildikleri bir kültür oluşturduk. Bu yaklaşım sayesinde artık bir yetenek havuzumuz yok. Tüm çalışanlarımız, kariyer planlarını yöneticilerinin yanı sıra İK iş ortaklarımız ile de açık bir şekilde konuşarak gelişim planları oluşturuyor. Böylelikle, hem daha dinamik bir organizasyon yapısı teşvik ediliyor, hem de mevcut işlerinin haricinde farklı iş ve sorumluluk fırsatları yaratılarak çalışanlarımızın kişisel gelişimlerine katkı sağlanıyor” diyor.

Her çalışanımız bir yetenek
Pfizer Türkiye’nin işe alım stratejisi, tecrübesiz ya da az tecrübeli yetenekleri yönetici adayı olarak şirkete dâhil etmek ve liderleri kendi içinden yetiştirmek. Pfizer Türkiye ve Kafkaslar İK Direktörü Bahar Özen Şansal, “Adayları sadece başvurmuş oldukları pozisyon kapsamında değil ileride Pfizer yöneticisi olarak yetiştirilecekleri düşüncesiyle işe alıyoruz. Çalışan, Pfizer’e katıldığı günden itibaren kendi gelişiminden ve kariyer planından sorumludur. Yöneticisi ve İK ona gerekli bilgi ve stratejik desteği sağlar. Pfizer’de her bir çalışan yetenektir. Kimi dikey olarak ilerlemeyi hedeflerken, kimi yatay olarak uzmanlaşma yolunda kendisine kariyer hedefi belirleyebilir. Bu doğrultuda biz ‘yetenek havuzu’ oluşturup çalışanlarımızı onun içine yerleştirmek yerine, çalışanlarımızın kendi kariyer yollarını çizmelerini destekliyoruz” diyor.

Yetenek bazlı işe alım yapıyorlar
Unilever Türkiye, bugün itibariyle toplam 5.602 kişiye istihdam sağlıyor. Üniversiteden yeni işe alımını yaptıkları gençlere üç yıllık bir erken gelişim programı uyguluyorlar. Şirket öncelikle kendine özgüveni olan, risk alabilen, hayalleri olan, zorluklar karşısında yılmayacak gençleri bulmayı hedefliyor. Daha fazla genç yeteneği Unilever’e kazandırmak için yetkinlik bazlı bir işe alım süreci uygulandığını söyleyen Unilever Kuzey Afrika, Ortadoğu, Türkiye, Rusya, Ukrayna&Belarus Bölgesi Liderlik Geliştirme Direktörü İrem Özbalyalı, “Birçok şirketin işe alım sürecini kıyasladığımızda, kendimizi farklılaştırıyoruz. İş süreçlerine paralel hedefler üretebilen, dış dünyaya ve değişime açık, global düşünen, çözüm yaratan, kendini daha da geliştirebilen, sürekli öğrenmeye hazır, sorumluluk hissine sahip kişileri fark edebiliyoruz. Unilever’de herkesin düşüncelerini dile getirebileceği bir ortam sunmak öncelikli hedefimiz” diyor.

Yeni mezunlar öncelikli
Hewlett Packard Enterprise’da yetenek havuzunu genişletmek için yeni mezun ve birkaç sene tecrübeli alımına önem veriliyor. Çalışanlarla sene başında yılın hedeflerini belirleyip sene ortası ve sonunda bir değerlendirme yapıyorlar. Daha sonra belli bir seviye üstünde olan tüm çalışanları performans ve potansiyel eksenleri üzerinde 9 ayrı potansiyel grubunda sınıflandırılıyor ve farklı gelişim planları oluşturuluyor. Liderlik yeteneklerini geliştirmek üzere bir liderlik gelişim programı uygulanıyor. Her sene 12-14 kişi bu programdan faydalanıyor. Program sınıf içi eğitim, uygulama ve koçluk seanslarını içeriyor. Yöneticiler için yedekleme planlamasını senede bir kere yaptıklarını söyleyen Hewlett Packard Enterprise İK Direktörü İdil Ün Tınaz, “Yönetici hem kendi rolü hem de ekibindeki belli bir seviyenin üstü çalışanları için hemen hazır, 1-2 sene gelişim ile hazır ve 3-5 sene gelişimle hazır olacak adayları belirlemekle yükümlü” diyor.

Ofis dışında çalışma bağlılığı artırıyor
Barilla, olası adayları belirlemek için, şirket web sitesi, sosyal medya hesapları, kampüs etkinlikleri, uluslararası üniversitelerle işbirliği ve ihtiyaç halinde ajans desteği gibi çeşitli kanalları kullanıyor ve stajyerleri değerlendiriyor. Çalışanları elde tutmak için ofis dışından çalışabilme imkanı, açık pozisyonların şirket içerisinde ilan edilmesi gibi uygulamaları var. Barilla Grup Yetenek ve Kariyer Yönetimi Kıdemli Müdürü Anna Alberti, “Çalışanların performansları yıllık olarak değerlendiriliyor. Meritokrasiyi en üst düzeyde uygulamak amacıyla, yöneticilerin kaynaklarını değerlendirdiği, bir üst yönetim görüşünün alındığı entegre bir süreç uyguluyoruz. Bu sürecin son aşaması ise yetenek havuzu adaylığı. Toplam çalışan sayımız 8 binin üzerinde, global yetenekler ise iş gücümüzün yüzde 2’sini oluşturuyor” diyor. 

False
Haber Yorumlarını Göster
Haber Yorumlarını Gizle