İK/Yeni Ekonomi Haberleri

İK YENİ EKONOMİ

    Personel yönetiminden stratejİk İK’ya

    Hürriyet Haber
    06.12.2014 - 10:23 | Son Güncelleme:

    Hürriyet İK’nın 1 Ekim 1995 tarihinde yayımlanan 1. sayısında bu yana tam 1.000 sayı geçti. Toplam 19 yıl eder. Bu 19 yılda çalışma hayatı da insan kaynakları da büyük bir değişim ve dönüşüm geçirdi. O zaman birçok şirkette personel müdürlüğü yerini insan kaynakları departmanına bırakmıştı ama çoğunlukla bu bir tabela değişikliğinden ibaretti, bugün ise insan kaynakları, şirketlerde stratejik bir ortak olarak konumlanıyor. 19 yıl önce yeni yeni konuşulan kavramlar bugün yerine oturmuş durumda. İK, 19 yılda nereden nereye geldi, sektörün deneyimli isimleri ile konuştuk.

    Personel yönetiminden stratejİk İK’yaTürkiye’de insan kaynakları departmanının geçmişi 1990’lara dayanıyor. O yıllarda yeni yeni “personel yönetimi departmanı” tabelaları indirilip, yerine “insan kaynakları departmanı” tabeleları asılıyordu, fakat ilk zamanlar bu sadece bir tabela değişikliğinde ibaretti. Personel müdürlüğünde yapılan iş, personel kayıtlarının tutulması, kişilerin özlük hakları, güvenlik mevzuatıyla sınırlıyken, insan kaynaklarının görevleri arasına, insan kaynağının en verimli, en etkin şekilde kullanılması, performans yönetimi, motivasyon, liderlik, bağlılığın artırılması, şirketin işgücü planlamasının sorumluluğu da eklendi. Bugün ise ana konusu yetenek yönetimi, Y kuşağı, çalışan bağlılığı.

    Hürriyet İK’nın 1.000. sayısı vesilesiyle sektörün deneyimli isimleri ile bir sohbet toplantısı yaptık. Toplantımıza katılan insan kaynakları duayeni Cemal Oğuzberk, Yapı Kredi İK Genel Müdür Yardımcısı Cihangir Kavuncu, Zorlu Holding İK Direktörü İbrahim İnceçam, GE Türkiye İK Lideri Belgin Ertam, Duman Yönetim Danışmanlık Kurucusu Yiğit Oğuz Duman, Boyner Holding İnsan Kaynakları, Kurumsal Sorumluluk, Sürdürülebilirlik ve İletişim’den sorumlu Başkan Yardımcısı İdil Türkmenoğlu, HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan, Adecco Türkiye İnsan kaynakları Direktörü Akgül Can Beyhan ile insan kaynaklarının 19 yılda nereden nereye geldiğini konuştuk.

    İlk olarak söz alan Cemal Oğuzberk, Unilever’de 1998 yılında insan kaynakları politikasını değiştirmek üzere nasıl çalıştıklarını, nasıl ortak prosedürler oluşturduklarını anlattı.
    Meslek hayatında Garanti Bankası’nda MT olarak başladığını söyleyen İdil Türkmenoğlu, kendisine “istediğin yere atanabilirsin, mesela hazineyi seçebilirsin” dendiğini ama kendisinin insan kaynaklarını seçtiğini anlattı. Çünkü o yıllarda İK’nın büyüyeceği söyleniyordu. O da bilerek ve isteyerek İK’ya yöneldi. Bu karar karşısında banka yöneticilerinin şaşırıp, kendisini arayıp “Emin misin, potansiyelin var” dediklerini hatırlıyor. Türkmenoğlu, “Meslek de bu 19 yılda maraton koştu, önce büyük şirketlerde başladı değişim, şimdi kıymetli yerine oturdu İK. KOBİ’lerde hâlâ personel müdürlüğü var ama CFO’luk da öyle, halen pek çok şirket CFO’yu stratejik görmüyor da muhasebenin başı olarak görüyor. Aslında her meslek grubunda bir çan eğrisi var. Biraz kişiye de bağlı insan kaynaklarını nereye taşıdığı. Bu 19 yılda en önemli şeylerden biri mesleğin de çok kuvvetlendirilmesi, içinin oturtulması oldu” diyor.

    Enflasyonlu ve enflasyonsuz dönem
    Bugün insan kaynaklarının gündemindeki en önemli konular çalışan bağlılığı, çalışan mutluluğu, yeteneği avlama, Y kuşağı, esnek çalışma ve evden çalışma, peki bundan 20 yıl önce İK’nın gündeminde hangi konular vardı? Cihangir Kavuncu, insan kaynaklarında iki dönem olduğundan bahsediyor, enflasyonlu dönem ve enflasyonsuz dönem: “Ben yüzde 130 zam yaptığımı hatırlıyorum. Memnun olmazdı insanlar, enflasyon zaten yüzde 120’ydi. O dönemde işletmeler maliyetlerini fiyatın içine saklayabiliyorlardı, insan kaynakları çok önemli değildi. Daha çok masraf kalemi olarak görüyorlardı, yönetim kurullarında yer almıyordu, yönlendirici, stratejik olarak bakılmıyordu. Sonra enflasyon düşmeye başlayınca, tabii sistemin içindeki organizasyonel ve prosedürel aksaklıklar maliyete yansımaya başlayınca fiyat problemi çıkıyor ortaya, yani insanın yönetimi daha önem kazandı. Bu da 2000 krizinden sonra trend oldu. Şu anda insan kaynaklarına baktığımda olması gereken yerde değil bana göre, bazı sektörler, bankacılık sektörü, uluslararası şirketler, holdingler hariç, insan kaynakları çok fazla öne çıkan bir birim olarak görülmüyor, halen maliyet merkezi olarak görülüyor. O zaman ağırlıklı konuştuğumuz şey ücret zamlarıydı, biz ücret yönetimini 2003’ten sonra yapmaya başladık. İnsanları elde tutma diye bir şey yoktu, zaten insanların gidecekleri işler yoktu çok fazla. Eğitimler çok önemli değildi, bir furya gelirdi, mesela performans yönetimi, herkes o eğitimi verirdi. Şimdi insan kaynakları daha iyiye gidiyor ama bence bizim en büyük eksikliğimiz şirketlerin odak noktasında insan kaynaklarının olmaması, hâlâ kar odaklı olmaları. Bugün bankacılık sektörünü kâr odaklılık bitiriyor neredeyse, kârın sürdürülebilir olmasını sağlaması lazım şirketlerin.”

    Biz insan kaynakçılar hayatı çok karmaşık hale getirdik
    İbrahim İnceçam ise “20 yıl önce personel mi yoksa insan kaynakları mı diye konuşuyorduk. Bugün bazı şirketler hakikaten insan kaynaklarını stratejik olarak görüyor, bundan 20 yıl önce Interbank da insan kaynaklarını stratejik olarak gören ve bunun gereğini yapan bankalardan bir tanesi idi. Kariyer yönetimi son derece basit ve başarılı bir şekilde uygulanıyordu. Biz insan kaynakçılar zaman içinde hayatı çok karmaşık hale getirdik, hem kendimiz için hem yöneticiler için hem çalışanlar için. Biz bir performans değerlendirmesi yapardık tek bir sayfanın üzerindeydi, çalışanla yönetici karşı karşıya gelirdi, kariyer planlama aracı olarak da kullanılırdı, çalışan da bilirdi 2 sene sonra nerede olacağını, çalışanla paylaşılırdı. Ben o zaman tanıştım İK ile. Bu ne acaba diye gelmiştim insan kaynakları yönetimine. İnsan çok daha net anlıyor içindeyken, insan kaynakları ne demek, personel ne demek. Personelci öcü gibi bir adamdı, insanlar kapısının öününden geçmek istemezdi. 70’lerin ortaları ve sonlarında patronlar farklılığın sadece sermaye ile yaratılmayacağını, teknolojinin de bir yere kadar olduğunu, tüm bunları doğru kullanan unsurun insan olduğunu gördüler. Bize gelişi 80’lerin ortaları oldu, bazıları 90’larda fark etti, bunu hâlâ fark edemeyenler de var.”

    Moderatör İK
    İnsan kaynaklarının gündeminde her yıl farklı bir konu yer alıyor. Örneğin 6-7 yıl öncesinden bugüne gelene kadar evden çalışma, iç iletişim, sosyal medya gündem konuları oldu. Bugün işyerinde demokrasinin İK’nın gündeminde olduğunu söyleyen İdil Türkmenoğlu, “İnsanı tekrar öne çıkarmak, onu prosedürlere boğmadan, istediği özgür hareketleri yapmasını sağlamak gündemde. Önümüzdeki birkaç yıl bunun üzerine çalışacağız. ‘Ben bu adama güvenerek, prosedürlere boğmadan, özgür bırakarak bu organizyonu nasıl yükseltirim’ yani sosyal medyayı yasaklayarak yapamayacağınız belli, şunu yap, bunu yap diyerek yönetemeyeceğiniz de belli. İnsan odaklı bir şey geliyor. İK yönetimi yine bir evrim geçiriyor, yöneticiden moderatöre inme rolünde gidiyor” diyor.

    Terzi usulü çalışıyorlar
    Akgül Can Beyhan, bugün en çok konuşulan konunun yetenek yönetimi olduğunu söylüyor: “Artık biz yönetici ihraç ediyoruz. Günün sonunda sabırsız bir Y kuşağı diyoruz. Beklentiler farklı, X kuşağı yönetici hep takdir bekliyor, ilgi bekliyor, yaptıkları onaylansın, biraz arkası sıvazlansın istiyor. Y kuşağının öyle bir derdi yok geliyor zıpkın gibi karşınızda. Yöneticisine yakın olsun, ona şans verilsin, hızlı bir şekilde uçsun istiyor. İK’da bizim challenge’mız kuşaklar oldu” diyor.
    Eskisi gibi bir şirkete girip, oradan emekli olma kalmadı, şimdi şirketler işten ayrılmak isteyenlerle ‘bizi bırakma görüşmeleri’ yapıyorlar, ‘seni nasıl motive ederdik’ diye soruyorlar. Çalışanı bağlamak için bireye inmek gerekiyor. Belgin Ertam şu anda birinci önceliklerinin terzi usulü insan kaynakları uygulamaları olduğunu söylüyor. “Bazı yöneticiler bunu doğal, içten yapıyor, gidiyor nasılsın, neye ihtiyacın var diye soruyor. Bence şirketlerin en önemli kavramlarından birisi bireye inmek, ‘Belgin nasıl bir insan, neyle motive oluyor, neye ihtiyacı var’, onu anlayan İK yöneticileri olduğu zaman bağlılık artıyor. Bizim ekipte çok farklı etnik kökenlerden çalışanlar var, o insanların kültürünü anlamak, onlarla konuşmak, onları anlamak zorundayız, onları anladığımızda ve butik uygulamalar hayata geçirdiğimizde bağlılık artacak, o bağılılık performansı ve motivasyonu yükseletecek, o zaman biz sürdürelebilirlikten bahsedeceğiz, yoksa insanlar oradan oraya akacak. Dönüşüm burada olacak.”

    20 yıl sonra İK’yı bilen liderler olacak
    İK, son 10-15 yılda çok farklı bir yere geldi, bugün yönetim kurullarında temsil ediliyor, şirketin karar süreçlerinde söz sahibi, stratejik bir ortak olarak görev yapıyor. Ertam, “10-15 yıl önce ‘Hiçbir işe yaramıyor, o zaman İK’ya koyalım denirdi, şimdi İK’da yetenekli insanlar var. Çok daha iyi olacak. Basmakalıp İK’cılık bitti” derken İbrahim İnceçam da 20 yıl sonra İK’nın çok daha iyi bir konumda olacağını söylerek, “Bizim, işin dilini konuşuyor olmamız lazım. İşi çok iyi anlamalı İK. Bunu başardığında çok daha değerli olacak” diyor.
    İK’cılar, İK’nın devletle daha yakın çalışması, akademi ve kurumsal işbirliğinin çok önemli olduğuna da dikkat çektiler. İK’cıların birleştiği bir diğer nokta da İK’nın küçüleceği, tüm yöneticilerin birer İK’cı gibi çalışacak olmaları. Cihangir Kavuncu, geleceğin İK’sını şu sözlerle anlattı: “Ben gelecekte insan kaynalarının bu kadar çok işin içinde olmaması gerektiğine inanıyorum. Madem ki, kişiye yönelik bir şey yapacaksınız, onu tanıyan yöneticisini, İK yöneticisi haline getirmek lazım. Dolayısıyla İK’nın daha çok sistem sunan, altyapıyı kuran bir yapıda olması ve karar verme süreçlerinden çekilmesi lazım. İK’nın daha küçülmesi, destek unsuru haline gelmesi ve sistemin kendi içinde dönüyor olması gerekir. Yıllardır İK departmanı olmayan şirketler var, kendileri yapıyorlar. Bizim gibi çok büyük organizasyonlarda, 1.000 şubeli bir bankada, ben merkezden oturup her şeye karar veririm diyemiyorsunuz, Diyarbakır şubesindeki müdürün fonksiyonu çok fazla, onu yetiştirmeniz, onun bunu yapıyor olması lazım, bence gelecek böyle olacak.”

    Bu sözleri destekleyen Yiğit Oğuz Duman da “20 yıl sonra kurumların yapısı değişecek. Artık daha küçük yapılar büyük başarılar elde ediyor. İK departmanları büyük ordular şeklinde değil de yerel askerler veya komutanlar olacak. Merkezi küçük bir İK ekibi, çok yetkin İK yetkinlikleri ile donatılmış liderler olacak” diyerek geleceğin İK’sını özetledi.

    İK’cıların profili de çok değişti
    Tabii İK’cıların profilleri de sürekli değişiyor. Bu departmanlarda ilk zamanlar muhasebe kökenliler, ticaret lisesi mezunları çalıştı. İşçi hareketlerinin ve sendikalaşmanın etkin olduğu dönemde hukukçular, idari işler sürecinin de personel bölümlerinin kapsamına girmesiyle asker kökenliler bu departmanlarda yoğun olarak çalışmaya başladılar. Yemek, servis, temizlik vb. süreçlerin yönetiminde asker kökenlilerin daha başarılı olması, İK alanında asker kökenlilerin tercih edilmesine yol açtı. Ardından başta endüstri mühendisleri olmak üzere mühendislik mezunları, işletme, çalışma ekonomisi mezunları, sosyoloji, psikoloji kökenliler bu departmanlarda boy göstermeye başladı.

    Analitik İK’cıların dönemi
    İK’cıda aranan özellikler de yıllar içinde değişti. Önceden iyi bir İK’cıdan beklenenler, insan ilişkilerinin iyi olması, empati kurabilmesi vs iken şimdi İK’cının tüm iş süreçlerine hakim olması, finansı bilmesi, analitik olması bekleniyor. Yiğit Oğuz Duman, “Bugünkü İK’cılar finansal konuşuyor olmalı. Eğer bugünün İK’cıları bütçe, gelir gider konuşamıyorlarsa, İK’ya yaptıkları harcamaları yatırım gibi genel müdüre anlatamıyorlarsa, başarılı olma ihtimali yok, ancak makyaj, moda formatı içerisinde belli bir bütçeyi harcarlar. Bunu bir yatırım olarak görmek lazım, işe alımdan işten çıkışa kadar” diyor.

    Etiketler:
    

    EN ÇOK OKUNANLAR

      Sayfa Başı