İK/Yeni Ekonomi Haberleri

İK YENİ EKONOMİ

    Kariyerde sıkışıp kalmak

    Zeynep MENGİ
    22 Ağustos 2014 - 14:39Son Güncelleme : 09 Haziran 2017 - 09:58

    İşinizde sürekli aynı şeyi yapıyor, kendini geliştir(e)miyorsanız, işinizle ilgili beklentiniz kalmadıysa kariyerinizde sıkışıp kalmış olabilirsiniz. Sorun şirketten, yapılan işten ve tabii sizden kaynaklanıyor olabilir. Bu his, kariyerin ilerleyen aşamalarında, yükselme umutları tükendiğinde görülüyor. Onun için bu sorunu daha çok X kuşağı yaşıyor. Sağlıklı bir performans değerlendirme ve terfi sisteminin bulunmaması çalışanların çıkış yolunun kapanmasına neden oluyor. Fakat tek sorumlu şirketler değil. Çalışanların da çaba göstermesi gerekiyor.

    Kariyerinizde ilerleyemediğinizi hissine kapıldığınız olmuştur. İsteksizlik başlar, heves kalmaz, ofis yolunda ayaklar geri geri gider... Arada çok çalışayım, yükseleyim diye düşünülür ama böyle bir imkan olmadığı da fark edilir. Sürekli olduğu yerde sayan, kendini geliştiremeyen, yükselemeyenler, kariyerlerinde sıkışıp kalıyorlar. Bu durum uzun vadede hem çalışana hem de şirkete zarar veriyor.
    Böyle bir durumda olup olmadığını anlamak için bazı işaretler var:
    * Her gün yaptığınız işler aynıysa;
    * Bir süredir yeteneklerinizin gelişmediğini, hatta olanları da kaybetmeye başladığınızı görüyorsanız;
    * Terfi konusunda umudunuz kalmadıysa; çalışmak istediğiniz projeleriniz reddediliyorsa;
    * Kariyerinizle ilgili bir plan yapmıyorsanız veya yöneticiniz yapmıyorsa;Kariyerde sıkışıp kalmak
    * Kendinizi zorlamıyorsanız, motive olamıyorsanız;
    * Maaşınızda, unvanınızda veya sorumluluklarınızda epeydir bir değişiklik ve değişiklik umudu yoksa;
    * Karar vericiler yeteneklere değil de duygulara göre hareket ediyorsa;
    * Sizin değerlerinizle şirketin değerleri uyuşmuyorsa...
    Yavaş yavaş yaptığınız işten başınızı kaldırıp “ben ne yapıyorum?” diye sormanızın vakti gelmiş demektir.

    Yükselme umutları tükendiğinde görülüyor
    Bu problemleri bugün, aktif çalışma hayatında olan X kuşağı daha yoğun yaşıyor. Fakat bu durum performanslarına çok da yansımıyor. Çünkü (genellikle ve şimdilik) ‘bir işe yaradıkları, faydalı şeyler yaptıkları’ izlenimini kaybetmiyorlar. Böylece kendilerine olan güveni ve saygıyı koruyabiliyorlar. Ama pek çok çoğu ‘sıkışıp kalma sendromu’nun tehdidi altında.
    Kariyerde sıkışıp kalma hissini yaşamak şirkete ve yapılan işe bağlı. Özellikle yapılan işin rutin ve tanımlı olduğu, hiyerarşik organizasyonlarda, piramidin üstüne tırmanamayanlar bu hissi yaşıyorlar. Yeni İK Danışmanlık Grubu Genel Koordinatörü Prof. Dr. Türker Baş, bu durumun, imalat tesisleri, bankalar, mağaza zincirleri, ordu, devlet daireleri gibi Türkiye’deki kurumların büyük bir bölümü için geçerli olduğunu söylüyor: “Bunun yanında ‘bilgi yoğun’ iş yapan basık organizasyonlarda durum biraz farklı. Örneğin çok az gazeteci mesleğe genel yayın yönetmeni olma hayali ile adım atar. Benzer şekilde tıp fakültelerindeki öğretim üyelerinin çok azı dekanlık, rektörlük gibi yönetsel pozisyonlara talip olur. Burada işinde iyi olmak, hiyerarşide yükselmekten daha önemlidir.“
    Kariyerde sıkışıp kalma hissi, kariyerin ilerleyen aşamalarında, yükselme umutları tükendiğinde daha çok görülüyor. Ayrıca insanlar kariyerlerinin başında da birkaç kez haksızlığa uğramaları halinde de bu hissi yaşayabiliyor. Özellikle politik oyunların performansın önüne geçtiği, başta kadınlar olmak üzere belli gruplar için cam tavanların bulunduğu organizasyonlarda bu duruma daha sık rastlamak mümkün.

    Beklenti kalmıyor

    Böyle hissedilmesinin nedenleri ise çalışanların hedeflerinin ve şirketten beklentilerinin kalmaması; yıllardır yaptıkları işin onları teşvik etme özelliğini yitirmesi; vasıfsız olarak gördükleri kişilerin yönetimine girmeleri; kendilerine verilen vaatlerin tutulmaması ve buna bağlı olarak kandırıldıklarını düşünmeleri; başka bir şirkete geçme cesareti gösterememeleri olabiliyor. Bunun yanında bazı kültürel faktörlerin de olduğunu belirten Baş, “Bizde kişinin ürettiği değerden çok pozisyonuna önem verilir. Kişiye ne yaptığı değil, ne zaman yükseleceği sorulur. Başarıyı pozisyonla özdeşleştiren bir toplumda yaşıyoruz. Bu da çalışanlar üzerinde ciddi baskı yaratıyor” diyor.

    Çalışanlara umut veriyorlar

    Böyle durumların ortaya çıkmasında şirketlerin de rolü var. Sağlıklı bir performans değerlendirme ve terfi sisteminin bulunmaması, sistemin etkin olarak çalıştırılmaması çalışanların çıkış yolunun kapanmasına neden oluyor. Fakat sadece bu sistemlerin düzgün olarak hayata geçmesi de yeterli olmuyor. Birçok şirkette yetenek havuzu olduğunu belirten Baş, çalışanların bu havuzlara alınarak onlara umut verildiğini söylüyor: “Bu kişiler yarış içine giriyorlar. Bu mücadele, kişi şirketten ayrılamayacak yaşa gelinceye kadar sürüyor. Yükselme beklentisi, çalışanları elde tutmak ve yüksek performansla çalıştırmak, pek çok şirket tarafından kullanılıyor. Bunu hiyerarşik organizasyonlara temel oluşturan ordularda da görüyoruz. Askeri sistemlerde 10 kurmay subaydan en fazla 1 ya da 2’si general olur. Fakat tümü terfi etme hayaliyle çalışır. Aynı durum pek çok kurumsal şirket için de geçerli. Burada şirketlerden, ziyade sistemin kurgusunda sorun olduğunu düşünüyorum.”
    Kurumların kariyer planı yapması gerektiğini ve bu konuda Türkiye’deki tablonun iç açıcı olmadığını belirten KRM Yönetim Danışmanlık Genel Müdür Yardımcısı Dilek Yılmaz ise her şeyi de şirketen beklememek gerektiğini düşünüyor. Örneğin çok güçlü teknik donanıma sahip biri İngilizce bilmediği için yurtdışı iş fırsatını kaçırabilir. Buna hayıflanmak ve mağdur olduğuna inanmak yerine, yaşı ne olursa olsun bu dili öğrenmeye azmetmek, ileride oluşabilecek bir başka fırsata kendisini yaklaştırması demek.

    Sorun doğru tespit edilmeli
    Çalışanlar açısından öncelikle sorunun kaynağını doğru tespit etmek önemli. Tükenmişliği yaratan ne, bunu bulmak gerekiyor. Bazen problem iş değil çalışılan şirket de olabilir. Kurumda bunu yaratan ne ise, içeride bir çözüm aranmalı. Ama aşılamıyorsa karşılıklı açıklıkla alternatif aranabilir.
    Şirketlerin de yöneticilerin de çokça seçeneği olduğunu belirten Dilek Yılmaz, öncelikle adil ve etkin bir performans sistemi kurulmasına ve uygulanmasına ihtiyaç olduğunu söylüyor: “Değerleri kağıt üzerinde tanımlamak kadar uygulamalarla içselleştirmek önemli. Kariyer planlamaya yönelik düzenli değerlendirmeler ve koçluk-mentorluk, eğitim desteği şart. Kişilerin yönünü bulmaya destek olmak ve bu yönde geliştirici eylemlerin seçimi ve uygulanmasında onları desteklemek performanstaki artışa paralel olarak kurumun performansını da etkiliyor. Tabii ki bu noktada çalışanların taleplerinin makul olması da önemli. İspanyolca öğrenmek istiyorum, şirket eğitime yollamıyor diyebilmek için görevin İspanyolcayı gerektirmesi lazım. Kurum içi rotasyon uygulamalarını da çok önemsiyoruz.

    Kıdemli gruplarda ihtiyaç var
    Türkiye’de bunu yaygınlaştırmış şirketler var. Kıdemli gruplarda buna özellikle ihtiyaç var. Özellikle şirketin faaliyet gösterdiği sektör başta olmak üzere tüm endüstri deneyimlerini izlemek önemli. İnsan kaynakları ve organizasyonel gelişim birimlerinin etkinlikleri artmalı. Günlük operasyonel faaliyetler dışında kurumun da uzun vadeli planlarıyla örtüsen bireysel planlamalara gidilmeli. Belirli bir pozisyonda çok uzun süreler çalışmanın her iki tarafta da bıkkınlık doğurabildiği bir gerçek. Ama üç beş yılda bir masa değiştirme imkanı da olmayabilir. Bu noktada farklı fonksiyonlarla işbirliğini güçlendirici karşılıklı paylaşımı yükselten ve /veya ek görevlendirmeler faydalı olabilir. Özellikle holding gibi büyük yapılarda bu seçenekler daha fazla.”

    Yatay kariyer
    Türker Baş, çalışanların kuruma her şeylerini verdiklerini, yoğun iş temposu içinde bireysel gelişimlerini ihmal ettiklerini söylüyor: “B planları yok. Kuruma bağımlı olmak, başka bir yerde başarısız olma düşüncesi, bireyleri çaresizliğe itiyor. Burada yöneticiler çalışanları motive etmek için yatay kariyer yollarını kullanabilir. Eğer kişi yukarı doğru ilerleyemiyorsa, şirket içinde daha cazip pozisyonlarda çalışması sağlanabilir. Bu yaklaşımı kullanan bankalar var. Yönetmenler, operasyondan, bireysele, KOBİ bankacılığına, pazarlamaya geçebiliyor. Bunun dışında yatay kariyeri beyaz yakanın dışında mavi yaka çalışanlar için de başarılı olarak uygulayan otomotiv şirketleri var. Yatay kariyer uygulaması kişiyi farklı yeteneklerde gelişmesini sağlarken, rutin işin yarattığı bıkkınlığı ortadan kaldırır. Kişinin kendine olan güveni artar. Kişisel ağı gelişir. Organizasyonun ihtiyaçlarına daha iyi cevap verebilir.”

    Robot gibiyim
    K.P (34) Satış, pazarlama departmanı : “7 yıldır aynı şirkette çalışıyorum. Başlarda çok hevesliydim, enerjiktim. İşimi iyi yapıp yükselmek istiyordum. Birkaç sene sonra boşa kürek çekiyor gibi hissetmeye başladım. Önceleri işlerim takdir edilirken artık yorum bile yapılmıyordu. Ne bir terfi alabildim ne de maaşıma iyi bir zam yapıldı. Zamanla işte daha iyi olmaya çalışmak yerine robot gibi sadece işimi yapar çıkarım diye düşünen biri haline geldim. Bu yüzden de kendimi geliştirmek yerine yerimde saymaya başladım. Çevreme bu sıkıntımı anlattığımda ‘düzenli bir maaşın var daha ne istiyorsun‘ tepkilerini aldım. Bir yandan işimi değiştirmek istiyorum, diğer yandan buraya çok alıştım ve artık yaptıklarımın karşılığını görmek istiyorum. Yükselemediğim için iş değiştirsem de yine aynı pozisyonda çalışacağım. Ne yapsam diye düşünürken günler geçip gidiyor ve ben hala aynı yerde aynı işi yapıyorum.

    Etiketler:
    

      EN ÇOK OKUNANLAR

        Sayfa Başı